事實上，這些年但凡一個新產品涌現、一個新促銷手法出爐、一個新商業模塊問世，很快就會成為全行業背書的對象，"猶如哥倫布發現新大陸"。

可是，習慣是一件難以改變的事，我們習慣了幾十年如一日的商業模式，這也決定了在探索新模式過程中，對商業模式的過程中，對商業模式的理解更多的是停留在產品營銷及傳統商業的運行模式中。

壁掛爐企業創新五舉措

壁掛爐企業進行創新可通過五個舉措來實現：一是調整戰略定位，包括對產業領域的客戶選擇。大部分優秀的企業之所以成功，最大特點是精準定位自身的客戶和客戶價值。二是創新產品服務。三是改善經營管理。四是善用金融策略，如資本市場或者用其他的一些金融工具。"如果以上四個都做了很多調整，依然沒有效果的話，那要增加一個：重構升級商業模式"。

在此看來，創新商業模式有三個基本點。首先，一個新模式一定要考慮到是不是提升利益相關者，最終是要增加利益相關者價值，包括企業自己;其次，是不是降低成本，這包括搜索、庫存、信用、資金還有監督等各種成本;第三是降低風險。

壁掛爐企業產品覆蓋面未必要做那么大

現階段，壁掛爐企業所做的和上述并無太多聯系，他們更習慣多品類、多領域、多品牌出擊，我們經常看到在一個企業里面掛靠大量的子品牌、十多個系列、幾十個品類那是家常便飯，真不知道，作為企業管理者，可不可把他們一一爛熟于心。若你都做不到，如何又準確地告知消費者?

放眼全球，在品類擴張上做得最好的是GE。最早GE是做照明的，后來做塑料，然后又做家電，現在，這些它都不做了，改做飛機發動機和高分子材料。為何它每一次轉型和布局都能成功?那是因為這家公司知道自身最強的地方在哪里--就是執行力。它選擇行業的時候，就去選那些創新慢的行業。它選擇做飛機發動機，2 0世紀60年代發明噴氣式飛機，到現在還是這么個東西，就不用去做太多的技術攻關和創新。因此，品類擴張的決策是很難的，諾基亞就是黑色典型。

其實，壁掛爐企業想要贏取市場，未必要把產品覆蓋面做的那么大，也可以試著將產品體驗做到極致，我們將迎來一個小而美的新時代，壁掛爐企業可以就某一方面做到極致，不一定要全面撒網。