盼盼廊坊門業有限公司(以下簡稱廊坊盼盼)成立于2007年，地處河北省廊 坊市經濟技術開發區，以生產“晶晶”牌高檔精品防盜門、鋼木裝甲門、銅門為主。總占地面積32000平方米、建筑面積19000平方米，投資近1.5億。京津走廊的地緣優勢，為廊坊盼盼提供了良好的發展機遇。2013年，廊坊盼盼年產值已達2億元人民幣。

優質高檔 站穩市場

“它是盼盼能否滿足高檔消費群體的標桿。在高檔消費群體中，無論是鋼制門、鋼制框架門和銅門，晶晶品牌都是他們心目中能夠接受的最高檔品牌。”廊坊盼盼運營總監張文河介紹說，在盼盼集團里，晶晶品牌有著舉足輕重的地位。“晶晶最大的優勢在于它的工藝，晶晶是國內第一種拼接門，這種門直觀感覺檔次高。另外，晶晶門的內部填充物是鋁箔，防火門用的是氧化鎂。晶晶門，不但外面的殼是真實的，里面的填充物也都是真材實料。從材料使用上，保質保量。”

為了保證產品質量，廊坊盼盼在各方面進行了大量投入，數控沖 床的使用，保障了生產的精度;先進的噴涂工藝，保證了門品表面木紋、 紋理的真實感——觸摸感覺更接近真實，實感更強;完整的工藝書，對員工的充足培訓，保證了員工完全按要求操作，保證了產品的工藝和質量要求;強大的質量管控團隊，能夠保證部件加工、出廠產品的合格率。

7年時間，廊坊盼盼從最初的零開始，發展到2013年年產值2億元， 用張文河的話講，是廊坊盼盼全體員工不懈努力，保質量、縮工期、降成本的結果。“如果產品質量好，但交貨期跟不上，肯定不行;質量好，交期能跟上，但價格特別高，也不行。 在品質方面，我們是質量、交期和成本三個方面齊抓共管的。”張文河說，三個方面，缺少任何一個，在市場上的競爭優勢都會逐漸下降。

加強創新 迎接挑戰

商情瞬息萬變，市場充滿競爭。“晶晶品牌成立的時候，在國內門業行業，是一個非常高檔的品牌。現在，其他廠家跟著盼盼走的同時，也逐漸形成了他們自己的一些優勢。”張文河說，“競爭對手的研發能力、 制造能力在加強，創新也在加強。面對來自市場的競爭壓力和挑戰，唯有創新，才能保品牌，促發展。我們外 部面臨的競爭壓力是在增加，但這個壓力恰恰可以給我們一個發展的契機，讓我們思考在壓力下怎樣去重生。 我們的基礎是好的，晶晶品牌在老百姓的口碑中，是盼盼集團里的最高檔。品牌在，老百姓認。怎么在這樣的市場形勢下，把品牌優勢發揮出來，把新品在老百姓心目中樹立起來，是我們面臨的巨大壓力，也是我們必須要面對的。如何面對?就是要加強創新能力的建設，做好我們的新品開發，用好我們的團隊，運用好我們的品牌效應。”

張文河介紹說，外觀設計是廊坊盼盼的一個短板， 在過去的幾年里，晶晶產品更注重門的防盜、隔音、保溫等功能，在外觀上沒有特別大的變化，無非是拼裝花 型的組合上有一些變化。工藝的巨大創新上，過去的幾年里也是停頓的。“現在，我們正在積極加強我們的研發能力，加強新品的創新能力。爭取在涂裝、框型、門 扇、花型上，都要有一個革命性的突破。同時，能夠實時推出新的產品，甚至新的工藝。”張文河還說，創新 要從市場出發，從客戶需求出發。要符合不同年齡段、 不同層次消費者的需求。“每一代人，或者說每個年齡段的人，需求的層次不一樣，需求的特點也不一樣，如果我們的產品跟不上他們的需求，我們的產品就會被落 在后面。所以，我們要從真正的客戶需求出發，去做調查，去做研究。”

目前，廊坊盼盼在新品設計上有了很大跨越，由原來的只追求實用，向既實用又新潮發展。比如，新設計的“彩圖門”，融入了很多的年輕元素，新人結婚，廊坊盼盼可以讓他們的照片出現在門上。

服務鑄就品牌

一個品牌能夠在市場上生存、壯大，靠產品的品質，也要依靠服務。盼盼的發展歷程中，建立了一支龐大的經銷商隊伍。這支隊伍，不僅是銷售大軍，還是強 有力的售后服務團隊。

為了提高經銷商的整體素質和服務水平，廊坊盼盼每年都對經銷商進行幾次培訓。并且，廊坊盼盼正在工 廠內部組建一支專門的售后服務培訓團隊，要在生產工廠和經銷商兩個層面上，構建起專業的售后服務職能。 張文河說，這支售后服務團隊最重要的職能是，力圖把經銷商的售后服務能力加強，使經銷商能夠更好地為終端客戶服務。“市場在變化，客戶需求在變化，我們要跟上這種客戶需求。對經銷商來說，他們要把他們的售后服務團隊建成一支高、精、尖的服務性人才團隊。 高，就是對客戶真正的需求是什么、銷售的門跟客戶的 需求之間有多大的差異，要有足夠的判斷力;精，就是服務人員要有充足的技術儲備，要對我們門的調試非常了解，能做到在現場快速地解決問題;尖，就是每個售后服務人員，要對鎖非常了解，對門扇非常了解，對門框跟門洞之間的配合非常了解。只有做到這個程度， 才能知道客戶碰到的問題到底是什么，才能把這些問題反饋到我們制造企業來，才能使我們制造企業知道后面應該努力改善的方向是什么。這是一個良性互動，把這種良性互動建立起來以后，我們的企業會越來越好。也就是說，售后服務團隊，不只是從我們企業層面是專業的，從經銷商層面，也是專業的。”

管理決定成敗

人，是企業運營的基本要素，對人員的管理，決定了企業的成敗。具有多年外企工作經驗的張文河，一直從事精益生產的研究，亞薩合萊對盼盼集團的并購，促成了張文河從精益生產到運營管理的跨越，他認為，這是“與亞薩合萊的機緣”。

張文河認為，管理企業，主要是健全制度，是“管 人”。“有充足的技術實力，再加上制度約束，企業才能做好。”為了充分挖掘企業人員、設備、場地、資金 的潛力，張文河開始推行精益生產，理順計劃到產出的流程，力圖使產品的生產過程變得更加順暢。

但張文河發現，這個過程有些困難。“國內企業真正要用到一些深的方法，很困難。因為轉變人的思維比較困難，這需要時間跟大家慢慢地去磨合，讓大家逐漸認識到精益生產能給他們的日常工作，能給企業，能給個人帶來什么樣好處的時候，就順理成章了。”

目前，廊坊盼盼的數據平臺已經初步建成。“在 數據平臺建立的這個層面，廊坊工廠在盼盼集團內部做得是最好的。通過數據平臺，工廠能夠掌握工期和訂單 量。每個訂單處于什么狀態，從數據平臺上一眼就能看出來。我也基本能夠判定這個訂單的門多少天之后能夠出廠。建立這個數據平臺，對盼盼經銷商來說，也是一件好事。他們能夠知道訂的門大概什么時候出廠。建立這個平臺，需要輸入的數據量非常大，但是大家逐漸感 覺到，平臺建立以后，對后期的工作非常有用。”

張文河說，這個數據平臺還只是第一步，后面，還要繼續完善這個平臺。“上了MRP后，我們會關注更多， 比如原材料的狀態，什么時候能夠到，什么時候可以安排生產，設備是什么狀態，設備什么時候保養，應該保養什么項目。包括人員的狀態，今天到了多少人，跟生產的需求有多大缺口，后面要補充多少人......這是后面要逐步建成的數據平臺。這不是一天能建成的，需要一 點點、一步步完善起來。”

雙品牌戰略 雙贏的選擇

張文河說，亞薩合萊與盼盼的結合，是中西文化的結合，會發生很多碰撞。但他看好這種結合。“亞薩合萊并購盼盼，是在三四年之前，但從2013年開始，亞薩合萊才介入盼盼的運營。在相互結合的過程中，我們還有很長的路要走。盼盼離一個國際化大企業的標準距離還很遠，我們要盡量在最短時間內，把盼盼的管理文化 提升到亞薩合萊的國際化大企業管理文化的水平，流程 的建立，數據的建立，是必不可少的。后面，要通過培訓，通過傳幫帶的方式，把管理團隊培養成有國際化企業運營意識的團隊。”

對于亞薩合萊的雙品牌戰略，張文河也表示看好。 “雙品牌戰略實際上，一個是資方，一個是品牌，資方帶來的是管理模式的改變，帶來的是投資的資金;本土企業，有品牌的效應，怎樣把它們結合起來，亞薩合萊也在逐漸地解這道題。現在，亞薩合萊在建雙品牌的門店，就是逐漸地要讓老百姓從原來的習慣于‘盼盼’， 到習慣于‘亞薩合萊盼盼’。雙品牌過渡好了，雙方就能真正融合成一體，進而討論集體的發展，而不是討論盼盼的發展，或者亞薩合萊的發展。雙品牌的戰略， 保證了用戶耳熟能詳的品牌不消失，保證了國內國際訂 單不受影響，同時保留了民族品牌。這是一個雙贏的選擇。”

結語

地處廊坊，是廊坊盼盼的地理優勢，憑借四通八達的便捷交通，廊坊盼盼將銷售網絡覆蓋到全國各地。但與京、津兩地的過于接近，也使得用人成本大幅增加。 在人員成本增加、市場競爭激烈的形勢下，廊坊盼盼只有通過挖掘人員、設備和資金潛力，提高效率贏得生存和發展。

張文河介紹說，亞薩合萊的管理思想中，不贊成 “罰款”。廊坊盼盼的管理，也講究人性化。人性化的管理，人員潛力得到挖掘，積極性得以調動。人員的積極性，加上精細化管理，設備和資金的利用率大幅提升。最終換來的，就是整體效率的提高。